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发布时间：2023/06/02
每年的华瑞年会上，其他节目极少有雷同，却总有人唱那首“走进新时代”，有时是“原版”，有时是“改编”过歌词的。不同的部门，不同的人，不同的形式，不嫌重复地一次次选唱，也许只有一个原因：它实在很能代表人们的心情。这首原本是用来歌颂中国领导人的晚会歌曲，既有婉转的叙事，又有高亢壮丽的抒情，借用来讲述华瑞的历史，也很恰切：
“一九八二年，那是一个春天，………继往开来的引路人，带领我们走进那时代，高举旗帜开创未来。”
对这家有着20年历史的合资药企来说，这的确已是一个全新的时代了。2001年初，费卡将其首席财务执行官马驰·汉里克松（Mats Henriksson）派驻到亚太地区，担任亚太公司总裁，不久又代替前任费卡总裁施密特担任华瑞公司的副董事长。汉里克松比总经理刘洪泉年轻8岁，按照中国人的属相年序肖羊，有一副忠厚本分、好脾气的北欧大男孩外表，走路做事，却是一派虎虎生风，野心勃勃。作为费卡董事会成员，他很清楚集团公司对于亚太区的期望：眼下，亚太区尤其中国，已是费卡产品最重要、增长最快的市场区域，如何保持、加快它持续、高速发展的势头，使得公司重价购进的营养业务获得更好回报，正是他的使命。
“Grow，or Die？”
第一次在华瑞年会上亮相，汉里克松就带来了他的口头禅——“增长，还是灭亡。”
套用《哈姆雷特》里最经典台词的句式，却显然没有哈姆雷特的忧郁迟疑。他们不需要徘徊歧路思索人生，只关心怎么样走得快些、更快些。
这与总经理刘洪泉对公司发展的理念不谋而合。不同的只是他们的出发点和角度。作为华瑞总经理的刘洪泉，更多是希望高速发展能让公司在激烈竞争中脱颖而出，甩掉对手的威胁，走入按自己的目标和节奏前进的新境界。
“华瑞公司的出路在于新产品的不断更新、不断开发。我们要让欧洲总部看到中国市场的发展潜力，将更多新产品投放到中国！我们还要凭质量取胜，赢得更多出口机会，让老外们生病时用上华瑞的产品——让欧洲、亚洲人血管里都流动着我们中国产的营养输液……”不论在全体员工的年会上演说，还是在销售会议上做总结、布置任务，除了电脑投影中的PPT文件外，刘洪泉从来不用讲稿。他语调不算快，声音不算高，却十分有力。公司的经理们也渐渐养成了握着一只带有光标的遥控器沉着开讲的习惯。演讲是每个做销售、市场推广出身的管理者的必备才能，不论性格如何，面对面的销售和年复一年的培训都能彻底改造一个人，建立起新的形象和规范。即便如此，这些在外独当一面的经理、总监们，依然打心眼里敬服他们的这位老板——论演讲，他半路出家，没受过多少培训，但似乎天生就有一种激发他人的热情冲劲的煽动力，能让人对于未来充满希望和信心。前一分钟，看着水涨船高的销售指标，还在哀叹“不可能做到”，听了他对公司未来的描述、对员工的信托，一样会激情洋溢，恨不得下一秒就冲出会场去搏杀一番。
有着书生气外表、性格整谨慎的张健2001年来到华瑞。1992年进入中国医药工业公司开发处至今，张健的工作就是和外资企业打交道，华瑞的每一次重大变动和谈判，他都是参与者，担任过多次华瑞股东、董事会议秘书或翻译，因而对于这家企业，他比许多华瑞员工更加了解和熟悉。因此，2001年5月，在巴黎开过华瑞第33次董事会之后的旅途中间，在张健表示羡慕华瑞的人际关系简单、员工能专心做事的时候，刘洪泉很干脆地动员他：“别在机关里混了，来华瑞一起干吧！”语气和理由，几乎和十八年前高惠如动员他时一样。
此时的张健已在一年前成立的中国医药集团担任对外合作处处长。30岁出头，正处级职位，境遇并不算坏。只是，有华瑞这样鲜活高效的企业作比对，带有机关色彩的管理公司相对复杂和低效的环境一直让他有点压抑，从大学、研究所到做项目管理，一帆风顺的经历反而让他时有空虚感觉。加上在多年接触中，他一向敬服刘洪泉的为人和才能，眼下对方发出邀请，张健几乎没有多加犹豫，当即答应，爽快得连他自己都有些意外。当年11月，在征得张洪亮等集团公司领导同意后，张健正式调到华瑞，担任总经理助理，用他自己的话说，是“换一种活法”。
到华瑞报到第一天，张健就体会到在外资企业工作和原来代表中方股东做管理时的大大不同。当天晚上，他就被派到南京去接待一位专家，第二天乘早班飞机从上海飞到广州，代表总经理出席一个经销商组织的活动。几天前，他还是居高临下的“干部”，到下面检查时风风光光地受人接待；现在，他得代表公司主动出击去组织活动，不管三教九流都必须联络和搞好关系，有时还得忍受别人的颐使气使、轻慢侮蔑；以前饭桌上他一句“不会”就能挡掉敬酒，现在酒量再差有些酒他也得拼醉喝掉。加上，生活节奏一下子加快，头绪繁杂，尽管作过充分的心理准备，开头他还是有些不惯。但内心里，他知道自己是快乐的。不光因为能够从自己的辛苦努力之后收获相应的成就和成长，还因为感受到了外企制度下的一种绝对信任和相对单纯：总经理刘洪泉一旦将某个项目、某件事情交给你之后，便绝对放心放手，除非发现问题向他求助，否则完全不必事无巨细时时请示汇报。这正是张健在国有企业和机关中未曾体会到的东西——在制度保证之下对于个人独立人格和才能的信重。这种信任，能让人的责任感和能力倍增，也能专心做事而不必多看脸色。而在使尽浑身解数去克服困难做事、为公司争得利益之后，内心总会格外自豪、自信和充实。
不久，刘洪泉又给张健交办了一件有关公司发展的大事：买地。华瑞的生产用地原本是向马山区租用的，2002年到期。他被授权去与马山办事处主任谈判出让价格，一、二期厂区面积和三期预留土地，总共211亩，一笔不小的生意。公司预先请专业部门做过评估，余下的谈判直到签订合同，便完全放手由张健完成，此时距离他到公司还不满半年，此前他也从来没有做过土地方面的谈判。
“总经理助理”的角色也很像是一个“超级替补”，从市场部、行政和人力资源部、商务部、大区经理，到代表总经理出席各种不能不去的活动，张健“顶替”过不少杂事。买地之后，刘洪泉又交给他另一件“大事”——在北京找房子，准备将公司的营销总部从上海搬到北京。
1985年，华瑞公司尚未开业的时候，就曾认真讨论过“总经理部和销售部门究竟是应该设立在北京还是上海”的问题，最终的决定是，总经理部与生产厂放在一处，便于管理生产质量，而且，按照中国的法规，公司总部应该设在注册资本所在地。九十年代初，在组建起医院销售的代表队伍之后，副总经理潘裕曙带领的营销团队转移到上海，以避免因偏居一隅交通不便信息不畅带来的反应滞后。
2003年初，刘洪泉又决定将公司总部迁到北京。随着医疗体制改革的曲折进程，公司经营中对改革政策信息的依赖度大大提高，与政府部门之间的往来关联越来越多，加上费卡设立了中国公司，现在中外方股东都在北京，华瑞总部进京后，不论是正式开会还是私下沟通、交际，都更容易也更经济些。
听到这个消息时，一位生产系统的老员工有点感叹：“总部搬远了，说明公司在生产上都做得很好，没问题，家里安宁，老板才能一心一意抓销售，公司才能红火。就是别把我们忘了！”
这有点失落和不舍的感叹，提示了一个事实：整个公司都以生产为中心，为改造设备、引进新产品、执行GMP规范、提高生产工艺而奔忙的时代，的确结束了！
也是在这一年，公司在生产系统提拔了第一批“总监”：宗洋、陈岳云、马涛、刘小群都在其列。除了刚刚启动的三腔袋和新的片剂生产项目之外，公司集中投资建设或改造的肠内营养、中长链脂肪乳、水乐维他和小针等项目陆续完成，每一条新生产线或者药品都接受了中国和瑞典代表欧盟的双重GMP检查、复查，除了不可避免的少量改动外，极为顺利。不论是刘小群、宗洋、陈岳云或马涛，都越来越有自信，可以按照公司的具体环境和设备情况来制定生产管理和质量控制文件——在他们已真正掌握了GMP的精神而不单是某个条款之后。好几位制药行业的老人都断言，在今天的中国医药业，像他们这样全面、具体而精到地掌握了整个医药生产过程中先进工艺、设备和质量标准控制的成熟的药品生产管理专家，国内找不出几个。内行人敢于这样说的理由是，近年来跨国制药公司在中国建立的生产厂，不是独资企业就是绝对控股的合资企业，主要管理者都由外方担任，药品生产技术和工艺管理的关键环节在外方掌控之下，很少有中国的管理者能够像在华瑞这样独当一面，且经过近20年的连续培训和实践摸索，可以入其神髓。尤其是，他们生产的输液产品正是药品生产中无菌操作和质量控制要求最严格的一种。不管外方是否派驻专家，只要有这些生产管理骨干在，便能保证华瑞产品的高质量和运转时的绝对规范，并且推动这规范和质量与时俱进，日臻完善。
将生产上的事放心地交给“老伯格”——负责生产技术的副总经理雷纳特·伯格，已过了退休之年，却很得公司上下各方的信赖和喜欢，依然一年年留任着——和马涛、宗洋、陈岳云、刘小群等人，刘洪泉确实到了可以专心跑到前线去开拓市场的时候。
张健在北京把所有高级写字楼都看了个遍：国贸、嘉里、京广、长安、中粮……然而很难找到一个面积够大、能显示公司形象又价格合理的办公楼。北京居，大不易。高档写字楼大都只租不卖，租金不菲，却也不愁租户。从年初直找到四月份，总算定下了建国门桥西南角、二环路边上的华润大厦18楼，而且，赶上了“非典”，人气不足，谈判时还拿到了一个好价钱。“非典”一过，立刻着手装修。10月6日，国庆长假还没结束，在上海的办公室已经开始装运物品搬家。10月18日上午，一个十分简单的剪彩仪式和几瓶泡沫四溢的香槟，宣告了华瑞公司的迁入新址和“北京时代”的开始。
“非典”肆虐的时候，北京人金涛和张晶还在北京、上海、广州之间飞来飞去。
两个人在2003年初刚刚加入华瑞公司。从军医大学到部队医院总共当过十年兵的金涛，此前在“医药企业黄埔军校”之称的西安杨森工作了9年，从医药代表做到消化领域的市场经理，渐渐接近了中方职员职业生涯的“玻璃天花板”，恰好遇上了“猎头”——华瑞正在找一个有经验的人来领导市场部。此前，公司的市场部几乎是三年四换经理，人员不稳，使得市场拓展活动和产品推广策略很难保持连贯一致和认真落实。
总经理刘洪泉对金涛的面试只做了短短20分钟。在此之前，负责营销系统的副总经理李健与他面谈了三次，确定具体细节。刘洪泉甚至没有提到任何有关如何做好市场、产品的话题，他想观察和了解的只是一个人的基本品性。吸引金涛的，正是这位新老板的放手授权和用人不疑态度，此外，更重要的是，与杨森这样完全平稳规范、部门和产品领域的分工严明而细致的大公司相比，处在新一轮起飞阶段的华瑞，在市场销售系统方面的理念和组织架构正面临着新建或重组的大好契机，能给他提供一个适合的舞台，把自己的经验、想法和创意化成一个立体运转的新体系。
金涛带给华瑞营销体系的新做法是目标医生管理体系和周期计划制度。周期会上，各个产品经理与销售人员做为期两天的产品计划沟通和培训，也由销售代表们回馈活动反响。更受到强调的是“专业拜访”，每位代表都把自己目标客户按照产出和影响力分成ABC三类，根据重要性不同，拜访频率、提供的服务内容各不相同，要求代表进行统计。此外便是搭建更多学术平台，加大市场上学术培训的力度。
老板刘洪泉给他的长期目标是，要让公司从眼前疲于应对销售的状态中渐渐走出来，变成一家市场导向、学术型的药企。为了实现这一点，华瑞将会持续加大市场投入，不斤斤计较于短期收益。
到了3月份，当过口腔科医生的张晶也来华瑞市场部报到了，担任肠外产品经理。在原本就很小的外资医药圈里，他与金涛曾是短期同事，交往不多，却都印象良好，现在聚在华瑞，也搭挡得顺手。公司既已决定搬迁北京，市场部原有的上海员工不愿离乡，工作起来未免流于懈怠。两个北京人骤然空降上海，可用的人不多，既要应对肠外领域的竞争对手，又要让刚起步的肠内生意尽快扩大。这一年，金涛还和人力资源部门一起面试了近200人，准备在北京组建新的市场部。在此之前，他与张晶两个人只能忙得七手八脚的，何况，还碰上了“非典”。
在跟着代表去跑医院作观察，又与销售总监吴迪、华北大区经理安福荣和几位地区经理沟通商议之后，市场部的新总监金涛开始在华瑞推行他的“新政”。第一次周期会在2003年4月21日的北京举行，所有大区经理和地区经理都对他所提出的计划既新鲜好奇又将信将疑：要求每位代表设立80至120位“目标医生”，进行目标管理；提倡将公司提供的市场资源80%投入给20%的医院和医生，理由是这“20％的医生能够产出80％的产品使用量；代表要有拜访时间分配概念，按照几类产品、不同目标医生分级分层组合使用时间，因为“把公司支付的工资、奖金、差旅费等加起来，每位代表拜访医院的成本约有500元，一天只能做10个拜访者，如果完全无效就是浪费了500元，一年将浪费5万元，还要加上对公司专业形象的损害”。
他准备好了应对，因为这样指手划脚地要求销售部门做规划和分类管理，改变工作习惯，必定会引起争吵和抵制。在不少公司里市场和销售两部门都是天生冤家，互不服气，任何一个计划的制定和实施都很容易变成不可开交的吵架和暗斗。但出乎他意料，在这里，销售总监吴迪和多数销售部同事都表示认可，虽然有业绩不错的大区经理在偷偷撇嘴，却也愿意尝试。
会议顺利而平静的一个外在原因是“非典（SARS）”。三天的会议才开第一天，北京市就宣布了“非典”爆发的消息，原来一直声称只有十几个人感染，一下子变成了三百多人。这下子人人紧张。公司营销系统几百个人都聚集在北京，包括来自非典重灾区的，一旦有人染病非同小可。于是，会议缩短成两天，第二天的会大家都戴着口罩，会后所有人紧急撤退，回到家还得被隔离两周才能和人接触。金涛和张晶也不敢去看家里人，只是隔着门缝拿了几件换洗衣服，和妻儿道了声再见，就回了上海。
人心惶惶之中，他们还想做些事：到广州找钟南山院士，希望能够做一个有关“非典”病人治疗和康复营养指南的讲座。4月29日，两人战战兢兢地飞到“非典”的另一个重灾区广州，穿着笔挺西装，戴着口罩，跑到广州市呼吸道疾病医院拜访非典病人集中的ICU（重症监护病房），只见到了当值的主任和钟南山的秘书。这位忠勇直言的著名医学权威现在备受社会关注，不时会被神经绷紧的领导们找去咨询非典的现状，或者是“还有没有什么病会爆发”，有时连医院都不知道他究竟在哪里。到了6月初，为了落实活动安排，金涛和张晶再赴广州，在飞机上还是用特制的口罩把口鼻捂得严严实实，因为传言中的广州依然是危险禁地。等进了城一看，燠热的空气里，广州人民早就扔了口罩自由呼吸了，即使是人流密集的公共场所里也一样。ICU里的病人已全部脱离危险转入康复院。两个医生出身的外来人倒为是不是还要继续戴口罩犯了点踌蹰。这一次他们顺利找到了忙忙碌碌的钟南山，后者爽快答应了华瑞的建议和邀请，没有一点推脱的意思，让他们十分感动。一个月后，这个名为“从SARS看营养支持在重症病人治疗中的作用”的专题电视会议如期举行，主会场设在广州，同时在全国九座城市开通分会场，由黎介寿、钟南山院士共同担任大会主席，广州呼吸病研究所郑劲平教授和北京协和医院ICU主任刘大为主讲，向医生们介绍了营养支持的最新学术动向，取得了良好反响。
与金涛、张晶相反，浙江金华人吴连文是从上海跑到了北京，在公司总部搬迁之后直接走进了建国门北大街8号18楼的市场部。他与前两者的惟一共同点在于，都有一副瘦瘦的多思多虑的外表，看上去不苟言笑，开口后的滔滔不绝更像是多年培训之后的结果。此人选择到华瑞工作，除了偶然机会外，还有更多的理由：吴连文1993年毕业于浙江医科大学，学的专业就是医学营养。那是在80年代中后期中国医学界重视营养治疗的第一段高峰，有三四所知名医科大学相继开设营养专业，而且作为重点新兴学科加以推广，一时间吸引了不少高分考生。读书时，他们雄心勃勃，认定自己将成为改革开放后国内第一批营养学专业人才，像在美国一样是大医院临床治疗中不可少的营养师。但几年后面临分配才发现，他们在医院里找不到合适的位置，要么转行到内科、外科，“对口”的工作就是在营养室里管病人伙食，完全没有发挥学术专长的空间。各个高校很新鲜热闹过一阵的营养系相继关闭，或者并入公共卫生系成为一个小专业。失望的吴连文只能留校任教。两年之后，他也做了那个时代里许多优秀医生的同样选择：当医药代表。但他的专业背景这时却开始起作用了。原本只想做销售的他，一经面试便被有不少营养类产品的美国雅培制药公司上海分公司看中，进了市场部。以后几年里，从雅培到诺华公司，吴连文学到了不少管理方法，也做出了一些成绩。这两家著名制药企业都有临床营养产品，尤其在肠内营养方面，是最早进入中国的几大品牌之一，然而，在几年的试探和努力之后，他们似乎都把在中国发展的重心放在了市场广阔、利润丰厚的治疗药物或奶粉等大宗消费品上，医学营养产品起点虽高却业绩平平，始终未能进入核心业务，让他再起失望和遗憾。2002年，吴连文去了一家民营企业担任市场总监，却很快发现在一种缺少系统章法和更多“人治”色彩的环境下手脚受制，难以成事。这时偶然得知华瑞的用人信息，于是他自愿降职降薪，来做负责肠内营养的产品经理。面试时，市场部经理金涛和人力资源部经理万方描述的公司状况和工作要求让他大有“一拍即合”的兴奋：
“华瑞不像其他一些大公司那样已形成了很多国际市场开发定式，不论是在费卡集团还是在营养产品领域，它都已经是发展最快最好的公司，你能够直接获得的国外现成的系统战略和经验案例已经不太多。但华瑞能给你一个自由度很大的空间、一块很好的舞台，如果你喜欢挑战，愿意做更多独立思考、主动创造和自我激励的工作，这是大好时机。如果你希望在一个十分完善、稳定的组织结构里按部就班地履行职责，恐怕就不适合你。”
进公司大半年的市场总监金涛几乎是把他自己选择华瑞的理由宣讲了一回，再加上“更人性化”的个人感受。吴连文的一番话，更让他们觉得这回选对了人：“我没有跳到其他领域去，就因为医学营养是我的专业，以前做肠内营养一直做不起来，我不甘心，也不相信，就希望在华瑞能让我实现自己的想法！”
物以类聚，人以群分。在刘洪泉看来，华瑞要实现快速发展，需要的正是这样一些“有理想的人”，“要做事，先做人”一向是他的选人标准。做事不足，还可以学习和培训。做人若缺少了基本的品性，做管理者若缺少了事业理想和激情，欲变也难。营销业内人员流动频繁，首要原则固然是“能者居之”，却还有另外一个原则是“不合则去，合则留”。总有一些人会因为共同的价值观念、行事方式而沉淀下来，汇成公司的中坚力量。
现在，华瑞似乎只有销售总管——不管职位是主管销售的副总经理还是销售总监——依然保持着每两三年变换一位的频率。或许，根本原因在于，很难有人能够年年面对着指标增长的巨大压力，有灵感，不倦怠。幸好，除了作为营销体系“发动机”的市场部有了渐渐稳定的架构之外，公司的各路“诸候”——大区经理们，也在完成了剧烈的合并震荡和大幅调整后，渐趋固定和成熟：华北有安福荣、高飞，华中有章剑、华南有唐芬，面积占了半个中国的广阔西部都交给了说不好普通话但敢说敢为、把市场管得井井有条的四川人邓如春。大区和地区经理稳，则员工队伍稳。从2003年起，公司营销系统员工年流动率开始保持在10%上下，大大低于整个行业的平均水平。
算上此后几年里，公司在人力资源和公共事务等方面新增的人员编制，总经理刘洪泉有意打造的公司新组织结构，渐露峥嵘。这个组织结构和人员配置，不止为了完成眼下的销售指标，更指向未来：他上任时慷慨激昂地宣布的公司“三步走”计划的第一步已经实现，第二步——销售收入超过10亿元，虽然受到药品降价等影响有所推迟，也已指日可待。而更大的发展，不可能靠着小小的“冲锋艇”或单只“驱逐舰”的冲劲或惯性来实现，他给自己定下的任务是：为企业打造一个更先进、更科学、更严密的远洋编队甚至是“航空母舰”。人才的积聚和新产品的移植一样，是打造“航母”的根本。
想到这些，他就有些兴奋和快乐。打开“将军”烟盒捏起一片“烟”——这种瑞典产的香烟替代品是他的“专利”，还没有遇上第二个有同好的中国人。半张邮票大小的烟片里含有足量的尼古丁可以提神醒脑，又能遵守公司全面禁烟的规定，从在法玛西亚公司时代起他就这样“吸烟”，每去瑞典出差必买上几十盒，不足的就请副总伯格休假时“贩运”一些——把“烟”含进口中，感觉到上颚一阵麻辣刺激，刘洪泉拿起电话，告诉人力资源部总监万方马上到他的办公室。他有了一个新点子：除了已有的员工培训之外，增加管理层的英语和管理能力培训。
这是2004年的夏天。在联络、考察了几所学校之后，公司最后与英国曼彻斯特大学签订协议，每年派出四批、每批二至三人轮流赴英国进行9至12周的语言培训。2005年1月，负责这一项目的万方本人就成了第一批被派出的学员。
两年前在南京，和他的沂南老乡、南京军区总医院普外科副主任李宁一起喝酒时的“戏言”还在耳边，刘洪泉已经开始领教到“药虫”们的威力了。
那次，李宁告诉他，有家不太知名的药厂仿制了华瑞的水溶性多种维生素注射液，销售完全交给私人承包，现在销售攻势凶猛，连南京军总这样的大医院也有了踪迹，院长黎介寿发现时很生气，他宁愿信任知名大厂那些已有稳定临床应用和研究成果支持的名牌产品。有意思的是，这个仿制药定价比华瑞的“水乐维他”还贵了近一倍！而按正常情况分析，用他们的配方仿制生产的成本，无论如何也不可能比华瑞更高。如此，销售流通各个环节的得利肯定大大高于华瑞。
“其实，你不必累死累活地做这个总经理，我也不用每天从早八点到晚上九、十点都在医院里看病。咱俩去注册个仿制药，就仿制你们的水溶性维生素，找家通过GMP认证的车间生产，保证质量没有大问题。只要付给他们加工费，然后自己负责销售。只要做个一两年就收山，我保管你能挣够下半辈子的钱！”
已是著名胃肠营养和外科专家的李宁当然只是在开玩笑。不过，在场者都明白，他说的是事实。在医药销售行业里，有不少这样买下一种药品批文、和GMP药厂合作、挂靠商业公司自己经营，发了大财的例子。最生动的故事，是有人这样卖了一年药，便“金盆洗手”全家移民国外，从此过着富裕的生活。
刘洪泉没有预料到的是，从这一年开始，他们的“水乐维他”销售将会以两位数的降速连年掉下去，只用三四年时间就从几乎占据全国90%跌到了只余不足15%的市场份额。而与此同时，中国的整个水溶性多种维生素市场则从华瑞独家生产时的每年几百万瓶，急剧膨胀到了每年超过1亿瓶的销售规模，几乎是一夜之间国内就多出了十几家维生素生产企业，报给各个省物价部门的价格几乎一律按照国家计委允许的最高零售定价，34元至36元。最早推出仿制产品的企业在药品上市第一年的销售收入已超过亿元，成了全国第一。通常，一个病人每天只要在营养液中添加一到两支药，就足以满足身体的维生素需求；但有些医生已经给病人开到了每天6支、8支的用量，看上去对补充维生素真是十二分“重视”。反正，医生们很清楚，体内的水溶性维生素不能储存，超出需求部分会很快代谢掉，也没发现什么损害。惟一的“坏处”就是病人身体里多流了点儿液体、多掏点儿药钱罢了。比起滥用抗生素来，影响要小得多。
眼看着自己产品节节败退，对一直渴望业绩做到最好的刘洪泉来说，是最难受的心理体验，何况，他的头上还顶着利润指标的压力呢。他向江苏省物价局和省药品监督局申诉，对方也十分无奈。有人建议他们也去提价，以便留给商业、医院和公司更大的扣率空间和利润，刺激销售环节的积极性。刘洪泉却顾虑重重：原来水乐维他定价一直在16元至18.5元上下，医院已经接受，现在骤然提价，会不会连仅剩的那些比较看重华瑞品牌和学术研究的大医院也一并丢掉呢？
最终，华瑞将水乐维他提价到了28.5元一支，提价在一定程度上减缓了销售“跳水”，却并不就能改变大势。根本的原因在于，他们只能把可以提取的相应销售费用花在组织或者赞助学术活动上，而不能像做“大包”的厂家那样每个月数着瓶盖发钱，他们的生产成本，从设备折旧、无菌环境维护、原料到人工，也远远高于对手。
幸好，在国内销售受阻的时候，水乐维他的冻干产品生产线连续两次顺利通过欧盟GMP认证检查，出口之门洞开：费卡集团关闭了在奥地利的一间工厂，将供应全球市场的水乐维他生产全部转移到华瑞，这一产品成了华瑞在2004年之后每年最大宗的出口产品之一。
水溶性维生素的空前繁荣“奇迹”持续了两三年，便引来了国家发改委的关注。2005年5月，发改委价格司酝酿对于药品的第17次降价时，水溶性维生素赫然在列。在对众多企业进行调研之后，最终在9月份公布的价格是15元，与原有价格相比，降幅超过了60%。这“拦腰一刀”，砍得几乎所有生产企业都在跳脚大叫。不过，他们的叫声显然没有撼动发改委的降价意志，因为这一轮降价风潮中叫声更大、更响的是抗生素企业，降价囊括了大部分高档头孢类抗生素药物，从头孢曲松、左氧氟沙星、氧氟沙星到阿奇霉素、克林霉素等等，正是多数药品企业的主要利润来源。相关药厂和部分行业协会为此连连碰头，还直接上书国务院，要求减小降价幅度。
华瑞也在维生素降价的叫痛者之列。然而，真正让他们神经绷紧、担心大难临头的，却是在这一年7月中旬收到的一份发改委通知。通知中说，国家将尝试对部分使用范围广、用量大、价格高的药品实行出厂价定价模式，以进一步控制药品价格。华瑞被选中作为试点之一，其脂肪乳注射剂、复方氨基酸注射剂、多种微量元素注射剂、水溶性维生素注射剂、脂溶性维生素注射剂及整蛋白型肠内营养剂等几乎所有产品价格都要大幅下降。按照副总经理庄文雁的初步测算，一旦实行，公司的营业收入将直接减少2亿元左右。而且这种“倒定价”试点管住了他们的出厂价格，商业和医院只能按“差比价”顺加，获得的收益大大低于其他价格不受制约的非试点药品。这意味着，水乐维他的销售量将随着价格一起掉下去，何况，竞争对手也必然会利用这一时机迅速占领他们的市场。刘洪泉取消了不少商业活动，请中外双方股东向政府陈述企业情况，不希望被列入试点。好在，这次改革尝试，最终在年底被取消。
这不是刘洪泉的第一次“危机公关”，肯定也不会是最后一次。2003年，公司遭遇的是高浓度复方氨基酸的第一次降价冲击。复方氨基酸是帮助人体合成蛋白质的营养输液，这一领域近十年前已开始硝烟弥漫、竞争激烈，价格逐年下降。氨基酸生产企业多达85家，却很少有品牌产品。相近的产品价格之下，有的是各不相同的配方和成份配比：“复方”中包含着十七或十八种的氨基酸成份，每种成份的原料价格相去甚远。有“聪明”人不免要趁机做些变通。按照鸡蛋白的氨基酸模式配方的华瑞“凡命”、“乐凡命”，还在依照欧盟标准，不断将产品中的抗氧剂成份减少到只相当于国产输液产品标准的十分之一。
2004年，华瑞的危机是一次意外的媒体曝光和工商检查。虽然最终有证据表明，它可能出自竞争对手的有意陷害和小题大作，然而正赶上国务院下决心整治医药行业不正当竞争和商业贿赂的风头，公司里甚至进驻了中纪委、国务院纠风办、北京市工商局组成的联合小组，一时人心惶惶，总经理刘洪泉更郁闷而艰难，但他还有底气向调查人员保证：“上千名员工中可能有人会做出格的事，但华瑞公司的行为准则和倡导的理念十分清楚。我们做事对得起良心！”调查没找出什么问题，但长达四五个月的动荡，仍使华瑞的生意和商业信誉大受打击，市场波动，退货大增，有人以此为借口推迟回款。更大的影响还在于，它让刘洪泉以过去三四年间花了很大力气成功激励、凝聚起来的企业价值理念和员工士气一时间陡然低落。
………
现在，到了2005年底。刘洪泉发现，水乐维他的麻烦不过是刚开了头。半年前为水溶性维生素降价到15元而大叫“这么低价格怎么做啊”的众多企业，恐怕都没有想到，他们将会在价格上遭遇更强烈的地震，相比之下，发改委的这次降价只能称之为“温柔一刀”罢了。
这一年底，四川省卫生厅第一次利用电脑网络平台，试行药品的挂网招标。这样做，主要的出发点是为了避免人为因素影响到招标的公平性，也能减轻企业因为一次次购买标书等带来的费用负担。第一次听西部大区经理邓如春说起这种新办法时，刘洪泉和招标事务经理高飞都是期盼大于担忧。由于经历过不少次人为干扰评标结果的不愉快过程，他们都认为，“人机对话”的招标模式可能会更公正无私一些，尤其是对他们这样覆盖全国市场的大企业来说，具体到某一个省市的人情世故论、“公共关系”，多半都比不上生长其中的地方企业。
但机器的“选择”却更让人心惊胆寒。华瑞根据发改委公布的零售价格扣除医院的加价，为水乐维他报价12元/瓶，自以为已经尽力放低——毕竟，这个产品今年年初的零售价格还普遍在30元上下呢——没想到，水乐维他在第一轮就被淘汰下来：价格太高。其他产品的报价多在10元以下，最低的只有四五元。邓如春在第一时间里打电话到北京向高飞报告此事，对着听筒用四川话说了一连串的“看不懂！看不懂！”
挂网招标，固然能够减少经办者的以权谋私、领导打招呼之类干扰，却也同样滤掉了面对面审评时对企业状况的灵活考核，企业规模、品牌等都无从反映，也缺少了以往医生或药剂师们对医药品牌质量的较多了解和品牌忠诚。中标与否，几乎惟价格是问。
丢标！丢标！放弃！放弃！
从2005年底到2007年，在华瑞参加的一次次药品招标中，水乐维他成了所有产品中丢标频率最高的一个产品。水溶性维生素的中标价格已一路走低，低到完全不可思议的5元/瓶、3元/瓶，是他们再想忍痛为保住一片市场而降价，也不可能做到的价格。
“还有人用每瓶1元价格投标，我们连做生产环境检测的成本都不够。再说，照这样计算，药厂供给商业公司的价格最多只有八毛钱，药瓶、铝盖、胶塞和外包装的成本恐怕就要五六毛钱，要在无菌环境下灌装，哪怕药瓶里装的是水，也不一定能有利润吧？”听说水乐维他落到这样的招标价格，华瑞上下简直一片哗然，平时并不多话的财务部副经理张汉桥这样忿忿地算着账。
在制药行业里，也从这时开始有了“做输液不如灌矿泉水”的说法。虽然有点夸张，却也不无根据。
从18.5元到34元再到3元，不过四五年工夫，水溶性维生素的价格像坐过山车般大起大落，刘洪泉回想起来，总觉得有点像在做梦似的不真实。然而，再恼火也无益。从2005年底开始，华瑞一直在为水乐维他争取专家听证、单独定价的机会，发改委价格司也说愿意受理。只是，他们毕竟人手有限，还有一大批药品的价格要按计划完成调整，更要花时间费精力去琢磨怎样改革，才能真正控制住药品价格、让老百姓得益呢。他们要面对的，是全国六千家企业、几万种药品。其中一家企业、一种药品，再大，毕竟只是个局部微观的小事儿。何况，来申诉喊冤的企业实在不少，哪个不说自己的产品好，自己的理由足呢。
六月的第三周，周五晚上，市场部肠外产品组经理张晶做了个美梦：同事传来新的周销售记录，上面的“卡文”销量数字赫然印着：7500袋！这数字让他心跳加速，怕眼花看错，定睛再看，还是7500！他直奔总监金涛办公室去报告这大好消息，对方却一脸懵懂。张晶心里大急，只想大叫一声：“你怎么会不明白，这就是说，这个月咱们就能突破一万袋啦！”
叫不出声音来。他从梦中惊醒，半晌回不过神来。9年前才出道做医药代表时，经常会梦到自己做的产品和在医院拜访的情形，以后才逐渐学会不把工作带回家。隔了这么多年后，今天竟然又做了一个有关产品和工作的梦——幸好，是个好梦！
只因为“卡文”。
“卡文”是公司眼下力推的新产品。对于国内肠外营养市场来说，这是“革命性”产品，也是国内第一个工业化生产的“三腔袋”营养产品。“三腔袋”的特殊之处不在于产品，而在于“袋”：迄今为止，华瑞引进和生产的营养产品都是玻璃瓶装，国内其他厂家产品也一样。而在欧洲，输液产品已逐渐更新换代成塑料包装。费卡在瑞典乌朴萨拉的新工厂生产的脂肪乳、氨基酸乃至肠内营养产品，已完全采用既环保又能更安全和方便运输的塑料包装。在医学界，营养治疗的开始，是将脂肪乳、氨基酸、维生素等产品串联起来依次输注到病人身体里，此后的临床实践和研究证明，单瓶输注营养成分利用率低，就像人进餐一样，足够的热量配以各种营养物质比单一食物更利于人体的吸收和利用。另外，一次次换瓶、检查滴速，更增加了患者的感染机会和麻烦，应将脂肪乳、氨基酸、维生素和微量元素按一定比例混合，制成“全合一”混合营养液。为了保证产品的稳定性，混合只能在医生处方给病人后、由受过训练的护士在无菌环境中操作——按照一定程序将几种营养药液，依次进入一个专用输液袋内混合，再滴注到病人体内。从90年代开始，支持一些大中型医院建设“全合一”的配置中心，甚至成了脂肪乳生产厂家的竞争手段之一。做了将近十年，国内也只有400家医院宣布建成无菌配制室，且还没有一家通过GMP审核。没有这样条件的多数医院，仍然只能采用把几只药瓶串起来输注的方法。
塑料包装的出现，提供了玻璃瓶装时代无法做到的组合包装的可能。“卡文”正是这样的营养输液产品的组合包装。听来容易，但由于高营养产品极易氧化变质，每种药液对包装材质都有苛刻要求，既要柔软透明，耐高温灭菌、可热封，又不能含有增塑剂以免被脂肪乳吸收产生毒性，要保持密封，阻挡氧气和水分子渗透，经得起长途运输，又要能轻松打开，做到也难。“卡文”的包装分内袋外袋，内外袋各由3层不同的高聚塑料薄膜复合而成，一推出就获得了欧洲和美国在包装技术领域的大奖。袋子被分割成三个独立腔室，从上到下分别灌注11%葡萄糖、氨基酸和20%英脱利匹特脂肪乳，各个腔室之间压着密封条，使用时只要把撕开封条，清冽的葡萄糖和氨基酸汇合了乳白色的英脱利匹特溶液，立时水乳交融。整个过程只需要两三分钟，如果患者需要，再添加华瑞生产的水乐维他、维他利匹特、安达美、格利福期等小针剂也非常方便。而在医院内人工配制一袋脂肪乳，从人员和环境消毒开始，往往需要两三个小时，忙活一天，通常只能配二三十袋。
最重要的是，工业化生产更能监督产品不受空气污染，不会混入微生物或杂质颗粒。保证安全。
“三腔袋”产品卡文称得上是公司最受钟爱的新生儿，除了产品经理外，更由作为市场部产品组经理的张晶直接负责。从搜罗到的资料和老板的断续讲述里，他清楚地知道，公司为了尽早引进这个新产品，付出了多么大的努力。还是在1995年前后，刚听说“三腔袋”研制成功，华瑞的管理层和董事会就开始向外方提出将其引入中国市场、建设生产线的建议。卡文1997年起在欧洲上市，哪怕在股权变动的动荡期，总经理部每年的报告里也没忘记提“三腔袋”。以后，费森尤斯卡比集团在许多肠内肠外产品的引进和转移生产上，都显得积极主动，惟独对这个三腔袋，却不肯确定。在施密特之后继任费卡总裁的雷纳·褒勒（Rainer Baule）的蓝图里，“三腔袋”将集中在瑞典乌朴萨拉的新工厂，那里最先进的塑料袋装营养产品生产线1998年建成，两年之后才逐步全面投产。而华瑞，应该把精力集中在更成熟、价格也适合中国的玻璃瓶装产品上。他的身后有费卡的一大半董事成员，他们都不相信，这样昂贵的产品能在中国卖得动。
但刘洪泉和费卡亚太区总裁马驰·汉里克松显然不这么看。站在他们的立场上，看见的更多是中国临床营养产品市场越来越激烈的厮杀。肠外营养观念已进入中国近20年，市场在多年推广之后已得到成功开发，尽管存在使用不当的问题，但多数县以上医院、甚至乡镇和社区卫生院的医生开始知道营养支持对于患者治疗和康复的重要性，而生产仿制药的国内企业也已日渐成熟，实力壮大。国家医疗体制改革中实行的药品招标、降价等政策，更使得市场越来越向低价产品倾斜。国内已实行的GMP标准低于欧美、世界卫生组织标准，也不足以拉开产品层次和价格差距。华瑞这个“临床营养先行者”与竞争对手之间的市场力量对比正在一点点发生着变化。一旦华瑞业绩增长不力，整个亚太区的增长速度都将急剧衰减。汉里克松可不想看见这个。
“我们需要有一个能够真正带领公司实现战略性突破、指向临床营养行业未来的产品。”刘洪泉不放过一切机会，从董事会上到在北京的酒馆里一人一小瓶“二锅头”喝到酒酣耳热之时，一再努力说服汉里克松，进而一点点说服费卡集团的整个管理层。
几乎就在得到在中国销售授权的同时，刘洪泉也知道了有其他外资药厂引进“多腔袋”的消息。现在，他要争取的是时间：让“卡文”尽早上市，先行一步，形成竞争优势。
“卡文”在中国的进口注册早在2001年就已着手进行。让注册事务部经理慕海鹰郁闷的是，由于对这个新鲜的“组合包”该怎么认定不十分清楚，卡文的注册申请被搁置了一段时间。现在，老板刘洪泉给了她一个明确的时间：2004年上半年，必须拿到注册批件。然而，好事多磨。2003年5月26日，她意外地收到了卡文进行临床试验的口头通知。正在青岛参加工作会的慕海鹰心里凉了半截：真要补做临床试验，上市时间至少要推迟两年以上。“五月是我们部门的‘受难日’！”注册事务部副经理王俊杰总结说。这几年紧张的新产品注册工作中，她们在五六月份收到的坏消息有好几件。
“非典”警报还没解除，慕海鹰就把部门里的其他事务都丢给王俊杰，赶到了大街上还有些空荡荡的北京，专程拜访药审中心，为“卡文”的免临床试验作申诉，希望能够在正式批件签出前赢得改变。人人对“非典”心有余悸，想要约到各相关人士陈述理由也难。无奈之下，她几乎调动起了所有社会关系，包括一些多年未曾联络的人，已“光荣退休”的老董事长金同珍和现任董事长张洪亮等人更成了她的求助对象。她和主管李兰光两人打电话四下联络，托人，找人，等人，有时请一个人要打上几十通电话，反复邀请和说明，以至于耳鸣不止；有时则要穿着整齐的职业套装和高跟鞋、抱着大叠资料、保持着精精神神的仪容和站姿，悄悄倒换着脚，耐心地守候几个小时。
“我们尽百分之百的努力去做。做不成这件事，我就辞职走路！”慕海鹰说这话，并非赌气。因为完不成公司的要求，耽搁两年上市时间，虽然没有人会要她承担责任，她仍觉得无以自处。
装在卡文袋内的，全都是成熟的营养产品，国内外有过多年混合应用的临床实践，没有任何事实证明这些“旧酒”装入“新瓶”后会变性——这是她们要求免去临床试验阶段的主要原因。而药审中心的逻辑则正好相反：需要提供证据表明，它不会有任何变化偏差。她们必须请国内外技术部门和医学专家们按照对方要求提供证据，证明产品的安全有效，或说服对方，认同自己的逻辑。
没有什么事是不可能的——只要你有足够积极、坚定的信念，有忘我努力的工作投入，有一定的专业素养和灵活机智的头脑和做法，便能在普通人中做到最好。华瑞人的不屈不挠努力，不时能够创造奇迹。这一次也是。药审中心的审批人员被一一说服，2004年1月，华瑞拿到了卡文的进口产品注册批件。连着几年一直为本部门其他员工争取奖励的慕海鹰，成了这一年的“董事长奖·优秀管理者”得主。而主管李兰光则拿到了“优秀员工奖”。每年的董事长奖获奖者不过二十人左右，同一个部门，同一件难为外人道的工作，两个人同时得奖，很不容易。但总经理刘洪泉在年会上公布出来的获奖理由，多多少少能够让人们瞥见这些工作的难度：这一年里，李兰光向各部门提供资料400多份，向药监、药审等部门进行法规和技术咨询100余次，整理产品的各类资料200多份。而慕海鹰则“成功申请免做2个产品的临床试验，不仅为公司节约了数百万的费用，而且为产品上市提前了至少一年半的时间”。
“这些都只是冰山一角，它源自水面下的大量付出。在这个远非风平浪静的领域里，只有勇敢的工作者知道航行的艰辛，靠岸的欣慰。”这段推荐李兰光获奖的介绍词文采斐然，显然出自素有公司“才女”之称的慕海鹰之手，它写得十分含蓄，或者说是含糊其辞，却显然带着无限感慨。
在另一边，刘洪泉和公司管理层面临着一个更棘手的难题：根据市场部的调研——为了卡文上市，金涛、张晶等人在全国范围内选择了八个地区、38家医院进行了一场严格的市场调研，从权威专家到中等医院的普通医生，座谈、开会、发放问卷，用来确定目标用户，了解不同人群调研治疗需求和承受能力——他们一直在与费卡方面为产品如何定价而反复交涉。外方一直坚持着他们的测算和价格不肯让步。自然，不论是费卡总裁雷纳·褒勒还是亚太区总裁汉里克松，都希望能够给新产品留下充足的利润空间，降低前期市场开发的投入亏损和风险。但刘洪泉根据市场部进行的调研得出的结论是：虽然作为进口产品，卡文价格注定不低；但在中国这样一个经济不够发达、“药价虚高”声浪正响、从政府到老百姓普遍对价格敏感的市场上，高价策略极有可能让这个好产品“曲高和寡”，只在一个极小领域内占有极大份额，很难让更多患者受益，也难以如他们期望，对中国临床营养产业发展产生一定的引导和影响力。
与老板不依不饶地讲价钱，是一件很需要勇气的事。刘洪泉一直通过马驰·汉里克松向雷纳·褒勒先生反映他们的观点，都没有得到支持。直到5月20日费卡集团亚太区在马山工厂召开生产会时，汉里克松直言，卡文在中国市场销售的价格已经确定，不容讨论。然而会后，金涛和张晶还是找到总经理刘洪泉，建议他“去和马驰再谈一次”。结果，花了整整一个下午，刘洪泉、庄文雁、金涛和马驰·汉里克松坐在一间小咖啡厅里对着市场部准备的一叠数据和信息情报算账、讨论，说服汉里克松将他们的意见上报给总裁雷纳·褒勒。
最终，褒勒先生采纳了他们的意见。卡文的定价一下子降低了200元，两种规格的产品都在500元之内。老板刘洪泉把这消息第一时间通知给市场部，金涛、张晶他们全都欢欣鼓舞，跑到华润大厦边上的“跷脚牛肉”去庆贺——永久不变的菜单，一份牛杂汤锅面，外加一份蒿子杆儿，再点两份韭菜合子。谁也没想到，在差不多已经决定放弃的时候再多坚持了一回，竟然真的达成了目的。
等到听了老板刘洪泉说起他如何说服费卡方面同意这一价格的条件时，大家都笑不出来了：为了加快上市，也为了促使对方尽早实现本地化生产，刘洪泉向汉里克松承诺说，在中国上市的第一年，他要卖掉15万袋卡文！一听到这个数字，所有人一时都面面相觑没人作声，心里暗念“不可能做到吧”——对于一个并无把握能进医保的“高价”新药品而言，这实在是不小的挑战。
亚太区的会议上，还有人更直接地表达了他们的惊讶和不信：“刘，你疯了吧！”
“疯了就疯了。我认为我们一定能做得到！我希望在卡文上市第二年就卖掉30万袋，等到实现国产化时，还要做到80万、100万袋！”这话，刘洪泉不光说得掷地有声，还印在会议纪要里。
背负着指标压力，整个华瑞管理层都把“卡文”当成了这一年里的头等大事。面向销售员工的“卡文”和“瑞先”内部上市会和年度第二次周期会，办得格外令人振奋和激动。6月初的杭州西湖畔，从董事长张洪亮、副董事长马驰·汉里克松、总经理刘洪泉到全体营销人员，人人穿上印有“卡文”字样的大红T恤，加上会场里的红色桌椅套，黄龙酒店大会议厅顿时成了火红的海洋。总经理刘洪泉还和董事会成员一起，给每个大区经理配发了一把特地定制的“卡文”宝剑和一本“剑谱”——仿线装本的卡文产品知识培训手册，蕴意十分明显：每一位销售人员都是战士，即将仗剑出击，为这个“划时代”的新产品拓展出一片天地。
2004年6月卡文正式上市销售，2005年前是上市准备期，在这个阶段里，不论是销售代表拜访医生还是公司举办的市场活动，都是只讲授和传递相关学术理念而不设销售指标。2005年开始向董事会承诺了指标20万袋，意味着每个月要卖1万多袋。第一个月，卡文销售了5000多袋，可第二、第三个月没有上升，反而有下降的趋势，张晶坐不住了，立即巡回各个地区，与销售人员共同探讨，每周都盯着销售数字。终于，在6月第三周周五的下班前，销售部门的统计显示，有7500多袋。最后一周突破1万袋有望！带着满心的兴奋和忐忑入睡，张晶当晚就做了那个关于卡文的梦。
好梦成真。第一个月，卡文卖出了10982袋。但接下来的六个月，平均销量仍然只有四五千袋，2005年IMS数据显示，卡文的销量名列外资企业上市新产品销量排名第三位，这已是十分出色的成绩，但距离完成销售指标，却还差了近三万袋。任何一种新药被人接受都需要一个过程，虽然人人都明白。但对卡文，他们不能不心急焦躁。一级级的老板们都抱着太高期望，不能容忍这个“过程”，这一段时期，连亚太区开会的第一个话题也总是“卡文在中国卖得不好”。亲口对费卡做了承诺、又努力说服费卡大大在中国降低这一新产品定价的刘洪泉，无疑是心理压力最大的一个。如果按照这个他们坚持的价格不能赢得更大市场认可，就证明他的判断有误，执行不力，而这将大大影响华瑞以后争取新产品时的说服力。和大家一起开会、聊天时，他还是一副轻松爱说笑的态度，一如既往地调动着大家的乐观、积极和热情，然而，细心些的部下都发现，他上任时黑亮得令人羡慕的头发现在已变得灰黯斑白，才过45岁，竟然已突发了一次危险的小中风。
一个月、两个月，半年，销售没有大起色，连市场部人员也在心底悄悄动摇起来：难道真的是目标市场有偏差、定价不对？刘洪泉紧盯着销售数字，出差在外，也要求将卡文每周销量发到他的手机里。他召集相关各个部门寻找问题所在，从调整奖励政策，到建立卡文临床使用监测机制来推动医生形成处方习惯，通过观察填表，让参与监测活动的医生发现产品的好处和特性。
“这是华瑞下一代袋装产品里头一个出生的‘独苗’，必须像教育独生子女那样精心、不让它输在起跑线上，要让它健壮长大，能上‘北大’‘清华’而不是勉强混个及格！”他强调说。各个部门全都明白了，公司这次的决心有多大。尤其是销售部各个大区，都在积极和市场部门配合，在合适的医院内集中举办系列小推会，或寻求点的突破，或立足面的铺开。 人力资源和公共事务总监万方与公共事务经理从2004年开始已在为卡文能进入各省市医疗保险报销药品目录而四处奔走。卡文的上市时间恰巧错过了全国医保药品目录统一调整期限，加上将三种药液集中成一个产品的卡文价格较高、分类也不同以往，要进入地方医保目录，困难重重。
不过，经过最初两年的铺垫和艰苦努力之后，最初铁板一块的状况终于有了松动迹象：经济发达地区的个别省市在她们多次沟通、交流，又听取了医生意见之后，开始批准卡文进入本省市医保药品目录。最初、最艰难的突破之后，进展越来越快，这个数字一点点扩大到了2005年的10个省、2006年的16个省，到2007年底，更是蔚然可观。
注册、市场、销售、医保……各个部门的齐心合力下，一重重关口被冲破。到2006年5月，卡文的销售从每月几千袋骤然升到1万5千袋，以后一路更是一路上升，到了2007年初，已变成了每月超过5万袋销量。一不留神，他们的卡文就成了中国上市新药中的旗帜性产品——在IMS提供的2007年二季度累计前三年的数据中，在中国上市新药销量排行榜上，卡文已稳稳地站据了第一名的位置！这可是整个医药业都信服的权威数据，上市在三年之内的新产品多达数千种，其中不乏实力雄厚的著名跨国公司推出的拳头产品，一个营养产品要在其中拔得头筹，十分难得。这样的业绩排名一出，像一支最好的强心针，让一年里马不停蹄到各地拜访医保部门官员、常常是从机场到家打开旅行箱换一批衣服就重新出门、换个方向继续出差的万方忘了疲惫；也让所有在一线盯着自己负责医院进药数字的代表们大受激励，人人欢欣鼓舞：不管付出过怎样的努力和代价，在这一刻，都值了！
IMPOSSIBLE IS NOTHING.经过这一场卡文“战役”，他们更加坚信了这句话。只要你愿意尽力，只要你足够“专业”，只要你身后有一个目标一致的强大团队，就没有什么是不可能做到的。
GMP进行时：“参数放行”了
穿好一套浅绿色的无纺布工作服，在脑后系紧帽带，让帽子齐眉覆颈完全包裹住整个头部，从口罩、手套到鞋套全副武装，小徐坐进100级清洁度的实验区内，将未经灭菌的脂肪乳半成品一瓶瓶打开、取出10毫升留样，装罐。公司每天生产量经常有六七批，每批要抽检二三十瓶取样检验。年复一年，日复一日，重复过成千上万次的动作，她早已经熟练得成了条件反射，即使知道，有不少眼睛正通过人流通道打量自己也一样。
这是一个需要时刻保持注意力高度集中、和高超操作技巧的岗位。每次做实验的时间只有两三小时，但实验前准备和实验后处理的程序十分复杂，大大超过了做实验本身的时间。从实验用培养基的配制和分装、无菌衣的洗涤和灭菌、样品表面消毒、紫外消毒，到实验用器具的清洗、灭菌以及实验后废品的分类处理等，都不能有一点差错。实验室中的所有表面，包括层流台、墙、门、窗、地板、天花板，每次实验前要经过严格彻底的消毒，还要用紫外灯消毒1小时以上。所有实验用品必须经过一系列的特定处理，消毒、灭菌后，才能进入实验室。她还要经常给自己的手和衣服做消毒、取样，以证明自己是健康和卫生的。
微生物是多么无孔不入，这些看不见、摸不着的小生物们和环境之间有多么紧密的依存关系，她们刚进公司时就已从培训中有所了解。随后的大半年，作为新员工，她们每天的工作就是操作训练，用灭过菌的样品反复练习动作，怎么倒装，怎么穿衣戴帽，怎么做消毒清场，一直做到上千个批次没有一例呈现阳性，经过一次次的评价，才算过关，可以正式上岗。有半点身体不适都要报告，在没有康复时就不能做实验。这个工作，要求操作者必须保持注意力高度集中因为稍不当心就会让取样结果发生波动，影响对产品质量判断。
“要说和微生物打交道的本事，我们技术人员甚至是微生物专家恐怕也没法和她们比！”对着观察窗外的参观者，部门副经理徐林敢于这样夸口。
受人参观或者检查，在华瑞实在是一件十分普通的事。不说那些临时安排的医药业同行或其他人员的走马观花式参观，单是来自中外双方、各个方面和层次的常规检查，每年都有好几次。欧盟的GMP检查，从2000年起，是每两年一次的大事。国家和省级食品药品监督局、费卡集团内部的检查和审计更多。这几年，因为引进生产的新产品多了，还要加上新生产线的验收检查。
微生物实验室算得上是质量部里最“庞大”也最“贵重”的地方了。“庞大”的是工作量和实验室面积，“贵重”的是它拥有的仪器和对产品质量控制的重要性——凭着这些鉴别微生物或测试耐热性的高精度仪器，他们还能承接国家的药物检验机构都做不了的实验。总监马涛每年上报给总经理部的预算经费里，除了人员和办公经费之外，设备更新一项通常也在二三百万元，微生物和化学两间实验室自然是其中的大头儿。光是四千多件仪器定期做专业校验，测量它的精度，防止偏差，每年开销也要几十万元。
差不多一天六七小时，无菌实验员的工作就是反复做着取样、消毒的工作。公司的年产量已增加到1600多万瓶，她们几个人每天要做一百多瓶的取样实验。她手里的脂肪乳样品来自车间里正在生产的一批半成品，从专用物流通道送来，做过瓶体消毒，才能拉进实验室。取样检验的对象，从刚进厂的产品原料单品、配料到半成品和最终灭菌之后的成品。除了产品和原料，还有每道生产工序的运行环境和实验环境。取样之后，她要签上自己的名字，注明操作时间，还要对自己和设备取证，以准确反映实验时的环境状况，便于出现偏差时做验证。取样后留下的样品也要妥善保存，一旦检测结果有异，就要再做实验比对，如果结果正常，再按环保条例要求处理掉。随后是繁琐彻底的清场消毒，准备进行下一批产品的检测。
一只只取样后的培养罐送进恒温加湿的培养室内去做加速试验，经过两周产生结果，再由技术人员做分析统计：里面是否长出了微生物、有几个、种类如何、是否耐热。如果一切正常，验证结果会传到质量保证室，与其他检查结果和“批生产文件”汇集在一起，由闵兰英小组进行分析审核，给出质量评价，合格的放行——在电脑SAP系统中，把这批产品由“待检”转变为“合格”，允许仓储部门释放出厂。如果产品存在瑕疵，就要进入偏差处理程序，重要的还要提交给专家调查小组，看是否影响质量，做登记，研究采取什么措施来避免再出这类偏差。计算机里面把这批所有的产品由代检转成合格。
这是质量检测和审核工作的一小部分，也是最基础、最日常的工作。通常而言，多数职业的日常工作都是这样，重复、累积多于创造，繁琐、枯燥多于挑战，尤其是在现代工业生产的流水线上。制药工厂更将这种重复繁琐发展到了极致，到了连人的举手投足都要“有法可依、有法必依和违法必究”的地步——有明确的文件系统、书面规程，每一次重复都得严格遵守，而且各个操作还要交叉检查、互为监督，务必保持万无一失。它需要人的耐心细致，却并不过多依赖人的主观热情。要在成千上万瓶产品、成千上万产品信息中准确发现一个细小偏差，谁能保证自己的注意力没有走神、打盹儿的时候呢？——她们几个实验员心底其实都有这样挥不去的焦虑。每天上班后的第一件事，就是去查看自己做的取样结果：没有异样，才算放下心来。
同样的焦虑，QA小组组长闵兰英和微生物小组组长熊海元心里也有。在这样的岗位上工作的人，多数都经历过这样的心理过程：刚到时，一切新鲜，无知无畏；做了三年五载，从生手变作熟手，经验和知识积累到一定程度，反倒多了紧张和恐惧，因为真正明白了药品质量管理人命关天；等到像小闵、小熊这样工作了十年以上，从一线技术员上升为管理者，就变得既乐观又谨慎——乐观，因为对公司的产品很有信心：从投产至今，出厂药品中没有一例质量问题，哪怕是小瑕疵的客户投诉率，也不足百万分之一；谨慎，因为他们的岗位要关注的，更多就是这一点点瑕疵里可能隐藏的偏差和风险。不像一线的实验操作员那样只要照标准、凭技术操作就能安心，他们需要做的是设计高水平的实验，从严要求，从一次次重复、重复的实验检测数据中间，发现问题，做出正确结论，总结规律，防患于未然，及时作出程序上的修改、提高。
也许还要再过几年，他们才能做到像总监马涛那样张弛有道，再忙再累，也条理清晰，让人觉得一切自有解决之道，心里踏实。或者像副经理徐林那样，圆圆脸上时常挂着笑意，一派天生乐观的态度。作为部门管理者，他们手里最重要的一项工作，就是维护公司质量保证管理体系的运转，不断修改、完善。和二十多年前相比，华瑞的GMP制度还保持着它最初设计时的基本框架，但也仅仅是框架而已，其中条文细则早已彻底变了样，要求更严格，规定更全面、细致、复杂。
最大的一次变动发生在2000年之后。这一年，二期工程竣工，为了接受欧盟的GMP检查，马涛带领四名技术骨干专门去了趟欧洲，在费森尤斯集团下属工厂参观学习，请培训官讲解欧盟乃至国际GMP规则的发展变化和趋势。这是马涛个人加入质量部之后的第一次出国做GMP培训，以往和国内企业相比，他们心里还存在着强烈的优越感，现在到了欧洲，才发现，由于外方股东并购和不够重视等影响，公司的GMP工作在九十年代一直缺少持续的更新支持，他们固步自封地在中国市场上保持着领先者形象的时候，欧美发达国家的GMP规则已有了很大变化，不论是管理理念还是质量标准上，他们都已落在后面。
培训只有两个星期，而不像当年华瑞草创时那样动辄两三个月，但这些年轻技术人员的收获和感悟并不亚于前辈。与上一代专家们的“半路出家”不同，他们全都是医药或化学专业的科班毕业，参加工作不久便长年浸淫在公司的GMP质量体系里，要摸透它的变化规律，并无隔阂。培训结束，马涛等人行李里装着费卡集团下兄弟厂家的全套GMP文件和欧盟有关技术标准。但等到翻译实施的时候，这些年轻人都感到，不少文件失之繁复，大有修改和精炼的余地。于是，他们边做验证边修改，眼看着这套文件系统一点点削薄下去，最后篇幅竟然减少了近一半！这些大大简化过的管理文件在第二年的检查中得到了欧盟检查官的称赞，因为在保证所有核心环节全覆盖的情况下，体系越简化，无疑也越能提高效率。对于制药行业来说，一个既严密简约又稳定流畅的生产工艺流程和质量管理程序，就如同IT行业里一套优秀电脑程序的设计和升级一样，至关重要。对从事多年生产管理的人来说，更是一种能够见出高下的专业考量。
费卡集团闻讯，要求马涛将华瑞的GMP文件传送一份到总部，回输给下属各工厂作交流、参考，还邀请他们到欧洲工厂进行原料检查和质量审计。这对所有质量部人员简直是一剂最有效的强心针——他们一直抱着学徒心态，不无胆怯地努力向发达国家药厂学习、靠拢，现在突然明白：原来自己已经能够站在国际一流药厂的行列，平等交流药品生产管理的经验了！
“设备上或许有差别，单从技术上说，我们完全有把握说，华瑞达到了一流公司的水平，丝毫不比欧洲工厂差！”对着国家食品药品监督管理局委派的“参数放行”考核小组，马涛这样肯定地说。
这是在2005年初，这个专家小组刚刚结束了对华瑞的现场考察，同意他们的灭菌产品进行参数放行试点，随后，又到费森尤斯集团旗下已经执行参数放行体系的挪威工厂作了考察，了解欧洲在药品生产GMP规范方面的最新发展。这次参观，让他们对华瑞的试点更加放心，也让马涛、徐林和整个质量部团队心气更高，更有了底气。
所谓“参数放行”，是在严格实施GMP基础上产生的一种质量保证体系。它通过对生产全过程中各个监控点的参数进行监测，以足够的反应生产过程的科学数据来判断产品是否合格，而不是传统的通过对成品的抽样检查来决定最终灭菌产品的无菌质量——简单、通俗地说，就是靠生产过程的参数检测，来决定是否对产品放行。抽样检验多少带有偶然性，有人曾按照概率学计算说，一批数千瓶产品只抽样检验三五瓶，那些可能存在细菌超标的问题药品“漏网”的概率高达90%以上。 “参数放行”的立足点就是要进一步确保每一瓶药品都合格。这一体系最早出现于上世纪80年代末的美国，九十年代前期引入欧洲，因为对于质量控制技术要求较高，至今，在国际上也只是一个指导性标准而不是强制执行的规范，能够实施的只有少数生产输液药品的大公司。
早在九十年代末，华瑞质量部门就开始向总经理部谈论“参数放行”了。2000年，公司第一次向国家食品药品监督管理局申报，没有得到回应。以后几乎每年，他们都要打一次报告，表示，按照国际上对参数放行的最高要求和GMP标准，华瑞已基本具备了实施参数放行的主客观条件，并强调，公司之所以强烈要求试点，目的是“为推动参数放行在我国的实施进程与国际接轨，并使我国药品监管机构取得参数放行的实践经验，同时从根本上确保药品质量的有效管理”。
这样的话，在外人看来大有冠冕堂皇的虚假之嫌。但了解华瑞历史或者身在其中的人，就会明白，在中国推动GMP制度，已成了这群人内心的共同情结，而且代代传承，挥之不去。公司的几位退休专家，从七十多岁的王关松、杜保中、廉复到邓海根，无一不以此为业发挥着余热，一说起GMP就精神十足；经营管理层对于相关机构、协会提出的合作举办GMP培训、参观了解华瑞生产管理等要求全都大力支持，因为大家都清楚地记得，当初国家支持建立华瑞项目的一个重要动机，就是建设一个行业的GMP典范；温文而内向的马涛，原本并不太擅长演讲，但在老板们的支持下，国家医药局组织的GMP推广、培训教育和技术标准修订等活动越来越多地成了他的主要工作内容之一。从人力、精神到费用的大量付出，与销售中的学术化推广制度一脉相承，功利地说，直接的回报就是赢得一点声誉；要长期不懈地坚持下去，最大的动力只能是信念和使命感——对于GMP或者临床营养在中国的发展，他们责无旁待。
在铺天盖地的药品降价潮里，主动要求实施参数放行，对于华瑞的长期发展，会获得国际市场认可、降低质量风险、杜绝输液中的热源反应副作用等收益；但眼下几年，面对着全都使尽全身解数降低成本的同行和质量高下与价格分层关系不大的竞争环境，这样做，无疑意味着让质量控制的成本压力进一步增加，市场效益却未必就能同步上升。
2000年前后，国内第一次大规模强制推行GMP规范的工作正进行得如火如荼，反弹的阻力不小，两千家企业或车间因为不能达标而停工破产，不少企业透过医药协会或专业媒体抱怨，推广GMP劳民伤财，他们为了改造生产硬件而负债投入，处境窘迫，生产成本增加，影响了为老百姓生产更多价廉物美的药品。政府监管部门也和不少药厂一样，正为如何积极稳妥地“普及”1998版国家GMP规范而头痛不已，整个注射针剂、大容量输液领域，直到2002年才完成GMP改造，而华瑞偏偏在这个时候请求“锦上添花”、“百尺竿头更进一步”，颇有戏剧性。何况，对“参数放行”这样的新标准，包括政府主管者和行业内的绝大多数人，还是全无概念。因此，华瑞一年年连续申报未被接受，自在情理之中。
事情直到2005年才有转机。专家组对华瑞质量保证体系的现场考核表示放心，国家食品药品监督管理局终于正式批准，从这一年3月1日起，华瑞和百特公司两家企业作为中国第一批参数放行试点，为期两年。为了防范风险，试点期间，他们既按“参数放行”行进质量控制，又要继续进行无菌检验。以脂肪乳为例，在最终灭菌之前，依靠对生产过程的安全控制，产品中微生物含量要低于十的负六次方；氨基酸产品，灭菌之前的微生物含量要达到0水平。这是他们根据多年日常监控的历史数据制定的参数指标，在微生物污染这一警戒线之下，就能够保证在灭菌柜里按照标准程序灭菌之后，产品安全可靠。
实际上，公司实施参数放行的技术指标和详细方案，都是由质量部的技术团队根据参照美国FDA和欧盟“药品检查合作计划”中有关“参数放行”的政策文件来制订的。在国家试点之前，他们已经根据欧盟2001版GMP和欧洲药品评价局(EMEA)颁布的“参数放行指南”等最新国际技术性规范，进行过几次自我检查和总结。
双重保险，对于实验操作员和技术人员来说，都意味着工作量大大增加。比如公司的“凡命”、“乐凡命”氨基酸系列，作为高度灭菌产品，以前不必做微生物耐热性实验，但实施参数放行，就需要清楚了解药品生产过程中的微生物情况和它们各自的耐热程度，积累相关数据。从2003年起，他们的日常实验里就增加了这一项。比如原料检验，以前只要直接照搬国外方法即可，现在却要对每种原料的检测方法重新验证，从头开始证明这一方法对于培养微生物有效。原来灭菌柜做过验证之后，只要程序状态不变，不需要再做验证，现在，每两年里就要根据每个品种、规格要求重新进行一次验证……所有的工作都进一步细化、繁杂。不过，没人抱怨。在马涛这位学术带头人型的总监带领下，质量部越来越弥漫着一种我们通常在研究机构才能感觉到的浓厚学术、学习气氛，事多、先进仪器多、人不多，每个人忙着应对日常职责，还要做有心人，积累钻研技术，分析问题，遇到难题时则集思广益，并不扯皮。
大家都知道，实施“参数放行”将是华瑞在建立GMP管理制度20多年后又一次巨大飞跃。他们再次站到了国内GMP制度先行者的位置上，先行先试，引进，探索，垂范，一如二十多年前的草创年代。虽然压力重重，虽然完全是自我加码，但那种跻身世界一流药厂质量技术水平的自豪，和药品质量风险减少带来的心理踏实，足以让他们兴奋和投入。作为公司的技术形象代表，寻求、打造一个日趋完善、完美的质量体系，当然是每个技术人员的梦想。
没有“避重就轻”、“循序渐进”，总经理刘洪泉、副总经理雷纳特·伯格决定，一开始就将公司的绝大部分最终灭菌产品，从脂肪乳、氨基酸到部分小针剂，悉数列入“参数放行”品种。如果放在其他药厂，这可能意味着要增加几倍人手、昂贵的仪器设备和验证工作量；好在华瑞的GMP体系自建立起就立足于过程控制，新体制只是增加了监测点和检验次数而已，除了按常规的设备更新、进人外，马涛并没有因此而伸手索要什么巨额开支。
这一试，也让马涛更有底气。中国的参数放行技术标准文件该怎么制定，政府人员也是“摸着石头过河”，从小学生做起，他们组织了国内相关企业的专家讨论，华瑞的质量部当然不让，成了主力。从2005年开始，马涛就为了起草这套国家技术标准而花费不少精力。而同时进行的新版中国GMP修订，他与邓海根也都是国家食品药品监督管理局的调研小组成员。马涛因此更多“抛头露面”，参与国家药监局的GMP推广交流活动。连药监局下属的药品审评中心也在2006年找上门来，请马涛、邓海根为审评人员讲课，以便后者在新药申报审理时，能对大容量输液剂的生产工艺、安全性评估和无菌药品保证理论有更深入了解。因为反映良好，一次讲课还演变成了一系列的合作研讨活动。
不管主观意愿如何，他们的确已算得上国内无菌药品生产GMP规范方面最权威、内行的中坚力量，注定要担当起历史赋予的角色和使命。
“参数放行”试点进展一帆风顺。两年很快过去，2007年3月，江苏省食品药品监督管理局受国家局委托，组织GMP检查员们到华瑞做了现场检查，从灭菌设备和灭菌程序的验证、生产设施、批生产和检验记录，到产品灭菌前微生物污染水平和污染菌的耐热性检验结果、灭菌过程的控制情况、产品的参数放行质量评价、偏差处理与变更管理等等，分项检查，再进行综合评定。在此之前，国家和省里还曾做过两次试点中期考查。无一例外地，每个考查组都给予华瑞极高评价，得出结论：华瑞已建立起了较为严密的基于产品无菌风险分析—风险预防的质量管理体系，对变更控制、偏差处理的管理规程特别强调了必须由微生物专业技术人员进行专业审核的要求。公司已具备了实施参数放行的条件。
两年里，华瑞总共生产了5222批大容量注射剂、212批小针，同时实施“参数放行”和无菌检查，没有质量问题，所有批号都被证明了“参数放行”体系的有效。
但在2006年前后发生的一系列药害事件之后，对于药品生产质量体系的探索和管理，有关部门显然变得更为严格和审慎。通过了考查的华瑞并没有马上获得正式实施“参数放行”的许可，他们被要求，继续“双管齐下”，既进行“参数放行”又做无菌检验，与其他企业惟一的不同是，他们的产品在等待无菌检验结果的同时就可以出厂使用。
“参数放行”体系何时能够通过正式审核和批准，还是个未知数。这结果，并没有打击他们。部门例会上，马涛很坦然地告诉大家：“反正不论国家是不是批准，我们都要这样做。多试行一段，能取得更多经验，更能消除人们对发生质量风险的担心。”对国家食品药品监督局的参数放行小组，他也态度诚恳地这样说过。
不是冠冕堂皇的大话，而是自觉自愿的执行。不仅因为“中国GMP先行者”的使命感，也因为，最近一两年里，政府掀起的反腐败、反商业贿赂风暴，已让那些凭质量立足的企业开始尝到甜头，也让华瑞开始有了实实在在的收获。他们相信，质量的优势最终会显示为更大的市场成功。
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